"Los riesgos del crecimiento versus la gestión de servicio"

Por: C.L.Juan Carlos Corrales Arce
Club de Leones de San Carlos, Distrito D-4, Costa Rica.

Impresiona siempre, e incluso asusta, la información relativa al elevadísimo índice de mortalidad infantil o al fracaso de empresas en sus etapas iniciales. Se puede llegar a afirmar que entre 70% y 90% de las empresas que se establecen anualmente jamás consiguen sobrevivir a los primeros meses o años de existencia. Se dice que los Leones nuevos se mantienen escasamente tres años y luego se retiran, y aquellos que logran mantenerse por más de 3 años se consolidan en el leonismo. Esto sucede por razones que no son tan sola de naturaleza de mercado, sociales, culturales, económico-financiero o fiscal-tributaria.

Existe, sin embargo, un segundo punto crítico para los clubes en la actualidad, el índice de deserción de socios es significativo también. Y lo que más alarma e impresiona es que dicha segunda instancia resulta siempre del éxito y crecimiento. Es una situación que pudiera considerarse paradójica y la razón de la existencia del consabido dicho " se mueren más de indigestión que de hambre" referente a los clubes.

En este segundo momento, por el cual pasan los clubes de leones en crecimiento, ocurre aquello que podríamos denominar "El Síndrome del Éxito", un fenómeno que en los últimos años hemos tratado de entender y lo hemos convertido en una base para anticipar o evitar fracasos, así como para remediarlo si es que el fenómeno ya se hubiera empezado a manifestar.

Buscando la plena comprensión del fenómeno, realizamos una serie de "autopsias" teniendo como objetivo entender la "causa mortis" de varios clubes que fallecen o tuvieron que relegarse a pequeñas actividades después de haber gozado de un historial exitoso e incluso cuando algunas de ellas hasta habían alcanzado el liderazgo en el Distrito.

El resultado de tales "autopsias", contiene datos sobre los cuales vale la pena reflexionar para determinar cuáles son las actitudes y acciones que pueden tomarse para evitar que ocurra este padecimiento fracaso y, en caso de haberse iniciado ya el fenómeno, para erradicarlo. Como en la medicina, es necesario estudiar las enfermedades para prevenirlas y eliminarlas.

En el origen de todos los clubes, siempre existe alguna persona que tiene el anhelo de realizar algo que sea significativo y el valor de asumir tanto los riesgos como los sacrificios que tal gestión de servicio exige.

Dicho espíritu emprendedor es una condición imprescindible, aunque no todo lo que se necesita para que el club tenga éxito inicialmente. Es en ese momento cuando se manifiesta la necesidad de la competencia en el Servicio. Es decir, la capacidad para identificar a los clientes potenciales dirigiendo la atención hacia fuera del club, hacia aquellos que tengan necesidades insatisfechas. Éstas constituirán el incentivo para dedicar los recursos y la disposición necesarios para satisfacerlas. En este contexto, la innovación es casi siempre lo que se halla en el punto de encuentro entre el espíritu emprendedor y la competencia en el servicio.

Al estar presente ambas condiciones básicas, las probabilidades de éxito y de crecimiento son bastante elevadas.

El resultado natural del éxito y del crecimiento se convierte, a su vez, en el punto en el que surge la complejidad debido a que el club empieza a contar con más usuarios o seres humanos necesitados, más donadores o potenciales donantes, más X..., más Y..., más Z...

En ese momento, la competencia en el Servicio --que está relacionada con los objetivos del club y en gran medida con lo externo- ha dejado de ser suficiente. Ahora se presentan exigencias a la organización, y, por ello, esencialmente a lo interno. Al abarcar aspectos como la administración de socios, procesos y situaciones, será la competencia de la Junta Directiva del Club la que pase a ser necesaria.

No obstante, las soluciones tradicionales que hacen frente a la complejidad, y de ese modo movilizan la competencia del presidente, han venido basándose en establecer organizaciones especializadas o comités especializados, con el peligro de perder la vinculación grupal.

En la actualidad se sabe que dichas organizaciones o comités especializados tienen la tendencia de centrarse en la eficiencia, entropía, fragmentación y minimización de los riesgos y que ponen su mayor énfasis en la estabilidad. Funcionan bien en las "épocas de paz" entre el club y las necesidades de la comunidad, hasta cuando alcanzan un determinado tamaño. A partir de entonces, siempre se presenta la tendencia a convertirse en tecno-burocracias en las que la única diferencia visible es el grande en que, paulatinamente, se van eliminando tanto el espíritu Emprendedor como la Competencia en el Servicio.

Bastante conocidas son, además, las consecuencias: de la fragmentación se generan los feudos y la aristocracia (cacicazgos y camarillas) y de la misma forma, la burocracia crece en los grados más elevados y se consigue inyectar calidad a -e incluso se hacen muy bien las cosas que no deberían hacerse siquiera. Según Drucker, éstas son las situaciones en las que lo equivocado se hace correctamente.

Las "autopsias" dejan en claro que existen otras causas para la existencia de los obituarios de los clubes. Se destacan las vinculadas a los socios fundadores originales o los de melena larga en sí, así como a los que serán sus sucesores, socios nuevos. Entre ellas, son dos las más conocidas: La soberbia que resulta del éxito y crecimiento, así como del poder que de ello deriva (100% Presidente, Mejor Club del periodo, etc), Al sentir el poder, se genera un gran riesgo, ya que estos clubes consideran que tienen la fórmula del éxito y con ello pierden el deseo de innovar, de esforzarse por obtener resultados, de continuar educándose con instrucción leonística, de preparar a sus sucesores, de incluir nuevos miembros...
Y, entre más competitivo se torne el ambiente, mayor será el riesgo y más rápida la caída: mayores explicaciones: "Padre rico..., hijo noble.., nieto pobre".

Ese síndrome del éxito y situaciones similares han sido tratados en varios estudios internacionales, los cuales describen situaciones similares y ponen en evidencia los riesgos del crecimiento que no está acompañado por la evolución adecuada para la adaptación.

Uno de los más antiguos abordajes competentes sobre dicho asunto es el que E. F. Schumacker ejecutó magistralmente en su "El Meollo del Negocio es Ser Pequeño", donde dedica un capítulo entero al tema de la burocratización y deshumanización existentes en las organizaciones o clubes de gran escala. En dicho artículo, nos ofrece una nueva forma de plantear la complejidad (coherente con un crecimiento natural y orgánico en la que se repite el mismo proceso que dió origen al éxito inicial y al crecimiento, en lugar de la división del trabajo que provoca fragmentación.

Hace algunos años, un conjunto de empresarios instó a la Fundación, que ya había venido perfeccionando con la asistencia de grandes corporaciones, tanto nacionales como internacionales, que operan en el Brasil utilizando los conocidos técnicos de sus socios internacionales (INSEAD en Europa y KELLOG/NORTHWESTERN UNIVERSITY en Estados Unidos). Entre las situaciones que se crearon y que han demostrado resultados excepcionales está el PAEX SOCIOS PARA LA EXCELENCIA. Este es un proceso que reúne a empresas o clubes medianos que no compiten entre sí en grupos en los que se trabaja en forma extremadamente objetiva y práctica para idear soluciones tanto de gestión de servicio como de capacitación de personal o instrucción leonística en un proceso que ha recibido el reconocimiento por ser tanto pionero como creativo y cuyos resultados condujeron a que se utilizara por la internacional SOCIOS DE CALIDAD.

El cimiento de todo esto resulta ser el rescate del "espíritu emprendedor" así como el "espíritu empresarial", ya que ambos interactúan como formas de pensar y operar y producen CLUBES DE LEONES en los que se dispone de profesionales que piensan y operan en forma participativa como si fueran los donantes. De esta forma, trabajan junto a personas o empresas donantes que, a su vez, piensan y actúan como socios del club ya que aprovechan los mecanismos más modernos y comprobados para la gestión del servicio. Se pone pues énfasis tanto en los resultados como en el aumento del valor de las actividades de servicio.